中外混战——春秋狼烟 谁主沉浮

    观点概述：洋葡萄酒尚在摸索进攻之路，本土葡萄酒多年积威尤在，短期内市场态势不会大变格局。但必须及早形成有利于应对未来的葡萄酒产业的“国家营销”策略。

    加入WTO的本质就是一句话：中国的市场是全世界的，全世界的市场也是中国的。中国的酒类进口关税大幅降低，城市化运动推动消费理念日趋成熟，人基市场潜力无限，洋葡萄酒觊觎中国市场多日。

    “国家营销”策略是近一两年出现在中国财经界的新术语，但发达国家已经实践多年，日本就是凭借“国家营销”策略，将家电与汽车渗到世界每一个角落。在葡萄酒行业，法国，智利，澳洲也在采用“国家营销”策略，以国家经济政策作后盾支柱，以具有冲击力的性价比优势，以联合兵团的组织形态，跃跃欲试，抢滩登陆。

    洋葡萄酒在3-5年内难以成势，理由有三：

    第一，品牌培育只能精心培育，循序渐进。目前大都由经营多年的洋酒代理商运作，洋酒代理商往往“一个公司卖百家酒”，广种薄收，投机探路，无法全力培育一个品牌。虽然不乏国际知名好酒，但如果不是有计划，有阶段地使品牌落地，这些国际品牌在中国依然无法获取消费者的普遍认知和认同。

    第二，成建制市场营销团队的形成需要时间。中国市场的葡萄酒市场营销需要一个系统团队，从市场营销决策到经销商组织管理，要组建这样一支团队，从募集配置，到磨合协调，最终实现成建制的市场战斗力，没有时日不行。

    第三，营运理念的本土化需要跨文化沟通过程。中外国情差异很大，销售营运的内部管理流程及市场促销策略都不是原有品牌手册中现成材料。“1支芝华士加6瓶康师傅绿茶”的捆绑销售使芝华士在中国销量猛增，但也是中外营销理念冲撞多年后的“随乡入俗”策略。

    不能忽略国际品牌的底蕴和成长能力。不能忽视3-5年适应期过后的发展后劲。成长能力可以通过3个指标体现。第一项指标是财务成长性。财务成长性评估也涉及销量和利润，但除了横向截面比较，更重视将销量和利润的调控、现金流控制和财务分析体系的成熟度同时置于企业的发展阶段综合背景上考量。第二项指标是品牌成长性。品牌成长性包括品牌的认知度成长和认同度成长。第三项成长性指标是营运成长性。营运成长性是内功。营运管理的团队建设和流程优化，产品线规划和价格体系设计，渠道管理和终端维护，从生产到市场的长程协调和营运短板消除等等一系列作业才是营运成长性的根本，而营运成长性与品牌成长性又最终决定了财务成长性。

    就中国本土葡萄酒而言，虽然葡萄酒市场的蛋糕诱人无比，但不能忘记葡萄酒是一个资本密集型的长线长效产业。中国经济的高速发展造就了一批快速成功的的企业和企业家，快速成功的喜悦带来的一个负面因素就是浮躁。耐不住寂寞会相当一批葡萄酒企业高烧过后悄然退却，资本不足也会使一些家底不厚的企业中途夭折。如同其他长线行业品牌一样，大浪淘沙后仅存硕果有限。葡萄酒业目前是春秋浪烟，最终是战国风云。可以预见的是5年后中国市场基本格局是3-5个领军品牌，5-8个强势品牌，10-20个域限品牌。目前的三家领军品牌的马太效应依旧存在，第二阵列品牌可能会有1-2家在5年内成功跃入第一阵列。葡萄酒产区省份以及消费市场成熟地区会存在一些域限品牌。

    洋葡萄酒尚在摸索进攻之路，本土葡萄酒多年积威尤在，近年内市场态势不会大变格局。但应当看到中国市场成长性的价值，及早形成有利于应对未来的葡萄酒产业的“国家营销”策略，从国家税收政策优惠、行业协会组织协调，企业自主联合，产销资源重组等多方着力，确保不仅在未来群雄逐鹿中立于不败之地，也可以冲出国门放手一搏，让世界体验中国葡萄酒。