和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数。

    在这些企业的心目中，工业品营销一直等同于“关系营销”和“灰色营销”，如果想让客户看中，好象除了请客吃饭、送礼回扣之外，没有其它手段。因此，中国的工业品企业在营销手段上的落后，已经极大的影响了工业品企业的未来发展。

    对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是ＩＴ行业的Intel公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户（计算机厂家）产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。

    利乐呢？大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。

    事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种――常温牛奶产品，都是１００％选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。

    作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢？而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢？

    在ＣＢＣＴ看来，利乐的成功之道主要有以下几点：

    首先：重视品牌营销。

    与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。2006年开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。

    这和当年Intel的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel公司凭借一项“IntelInside”计划，让当时面临重压的Intel公司迅速崛起，成为全球第一大CPU芯片供应商。如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与“IntelInside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。

    其次，率先转换身份，赢得主动。

    现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”

    当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。