在王佳芬15年的光明生涯中，与达能的恩怨纠葛可以称得上是一个最典型的案例，曾经轰轰烈烈的合资，又满城风雨地分手。王佳芬认为，整件事情中，她一直坚持了光明应该是个民族品牌，这点是她值得骄傲的。
“我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年达能不断用事实告诉我‘品牌的力量’。”王佳芬在其写的《新鲜——我和光明15年》（下称《新鲜》）一书中写道。
对于王佳芬在光明这些年，中国奶业协会常务理事王丁棉说，她的功与过应该是三七开的。
值得称道的达能案
在业内看来，王佳芬从最初决定光明和达能的合作起，就走出了一条改变光明的道路。1992年，光明与达能成立合资公司，而她本人也先后6次去法国和欧洲考察学习，将达能先进的技术和理念带进了光明。
当时的中国乳业市场还处于相当落后的阶段，上海市场的鲜奶还处于供不应求的状况，没有无抗菌素的奶源，而与达能的合作，也促使王佳芬决定建立优质奶源基地。当时，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，确定了合资公司重点放在新鲜奶项目上，同时，光明第一次将“冷链”这一前所未有的概念引入了光明。
“当时中国奶业刚起步，光明借助达能快速提升的做法是非常正确的。”王丁棉说。在他看来，包括光明与达能分手后自己推出的“畅优”酸奶，也是沿用了达能引入的技术。
“如果不和达能合作，光明不会升级得那么快，而当时，王佳芬正是借助先进理念的优势，抓住了中国乳业发展的第一波浪潮，成为中国乳业老大的。”上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆说。
1993年，光明乳业制定了4个月销售100吨新鲜牛奶的目标，王佳芬将此称为“疯狂计划”，而疯狂计划顺利实施后，光明乳业一年后的鲜奶日销售量达到几十吨。
然而，在经历了最初的“热恋”期后，光明与达能的“新婚”很快出现裂痕。由于达能一心想要获得合资公司的经营权，并企图取消“光明”品牌，王佳芬毅然决然地选择了与达能“断婚”。
但随着2000年光明乳业筹备上市，光明与达能剪不断的“情缘”又开始继续，从一开始达能仅获得光明乳业3.85％的股权，到此后通过各种方式，股权比例增加到20.01％，光明和达能之间的博弈与反博弈始终没有停止过。
而在整件事情中，王佳芬的态度是坚决且骄傲的。在《新鲜》中王佳芬用了“跪着求婚的达能‘王子’”、“易生门的司马昭之心”等标题充分表达了自己的想法。
由于王佳芬最终坚持光明是中国品牌，不同意让达能“控制”光明，她将“达能”逼走了。“我不断问自己，逼走达能是对光明负责还是带来灾难？……我必须对自己的决定负责，我知道这个决定是祸是福，还要看光明自身的经营结果。”王佳芬写道。
在王丁棉看来，在与达能分手的事件上，王佳芬并没有责任，问题是达能野心太大。而与达能的合作，光明得到的东西要比失去的多。
汤志庆则认为光明与达能合作的前期，是光明向达能学习，而到了后期，达能在运营方面反而比不上光明，这种情况下，光明不可能将自己交给达能。
“整个事件上，王佳芬的方向没有错，只是与达能的合作留给了她浓重的新鲜奶情结，而这也是王佳芬在今后的决策上失误的原因。”
备受争议的股权激励
其实，王佳芬在光明的职业生涯中也有不少饱受争议的做法，集中化的股权激励方案就是其一。
按照光明乳业的股权激励方案，公司先后从企业利润中提取奖励基金1000多万元，用以从股市购股，奖励王佳芬、吕公良、张华富、郭本恒等四位高管，而公司的中层干部和其他员工均没有参与的份。消息一出，光明乳业的股价也随之下跌。
相比之下，同样为乳业巨头的蒙牛和伊利在股权激励方案上则是顾全大局。当时，蒙牛的全部管理层人员通过下属公司来持有公司股权，同时，牛根生将自己持有的股权悉数捐出，作为老牛基金用以奖励为蒙牛作出贡献的员工和其他人员。
然而，光明的股权激励方案却让其成为了少数人的奖励。王佳芬在光明的后几年时间里，员工的工资好几年没有加，导致中层员工的离职比例相当高。
“股权激励对于现代企业来说是一个好的方式，但王佳芬的做法欠缺考虑，个体在企业中所占比例太高，这样的方式是不完善的。”王丁棉说。
汤志庆认为，王佳芬在这一事件上的失误主要是因为其将光明乳业看做了自己的企业，从而导致了无意识的错位。
“准确地说，光明乳业的股权激励方案和国际上通用的管理层持股激励机制是两码事。从范围上看，光明乳业的股权激励方案只是一个高管激励方案，而非整个管理层的持股激励。”复旦大学中国经济研究中心博士、经邦咨询董事总经理薛锋在其一篇评论中写道。
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