汇源并购案另一面：达能中国的“十字路口”

2008/9/10/09:33 来源：本网论坛

在汇源并购案中，达能扮演的角色举足轻重。这不仅仅是因为达能作为汇源的第二大股东或能巨资套现。据称，达能有可能是这笔交易的始作俑者。

达能为何选择退出？达能在中国执行什么战略？

这个来自法国的欧洲第三大食品集团在中国“且战且退”。一旦汇源被商务部批准，达能即将以三倍的溢价，卖出汇源果汁(01886.HK)22.98%的股份。

而此前，其亦身陷与另一个合作者娃哈哈长达一年半的纠纷。普遍认为最有可能出现的结果是，达能将其股份卖给宗庆后或者第三方，套现离场。

在英国《经济学人》眼中，达能的全球战略一共有三个要点，其中第一条便是，在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略。第二条，则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。

在中国，达能以一个1987年就闯入的先驱者身份，更加放纵存在于它血液中的“收购基因”，几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。

但就是近一两年，达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下，本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月，商业利益正日益觉醒，于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。

范易谋在面对媒体的时候，没有承认达能在中国的退缩，而是强调其“依然重视”中国市场。但在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后，达能是否还有合适的猎物？

显然，这个已经大部分套现的欧洲富人，在中国遇到了十字路口式的难题。要么，继续走收购之路，但必须要更为快速地“洗牌”和“换牌”。要么，走其他跨国公司的路，把中国当作一个加工厂，但必须得在当地控制食品原料。

正在思考这个问题的人，应该包括达能亚洲区总裁范易谋，也许还有它的最高掌舵人里布。

合资入局

在改革开放初期，决定投资收益的，并不是投资方向或者手段，而是时机。

1987年，达能就发现了这个道理。那一年，它在广州成立了达能酸奶公司，从乳业切入这个庞大的市场。

但受制于奶源、口味以及市场培育等问题，达能并没有马上获得良好的回报。

1994年，达能又在上海成立了达能饼干公司。在这个不需要争夺本土资源的产品上，达能初尝胜果，开始在中国的饼干市场上占据一席之地。但十多年之后，直到2008年，达能在中国也仅有这个公司是其唯一一个独立投资开发产品并获得成功的例子。

也是从1994年开始，达能改变了策略，开始寻找合作者。它的第一个目标就是上海的老牌国企光明乳业(600597,股吧)。达能和光明合资建立上海酸奶及保鲜乳为主业的合资公司，达能占45.2%的股份。

日后，在光明卸任的女掌门王佳芬自传《新鲜：我和光明15年》中，王佳芬用了感性的“人生若只如初见”来形容光明和达能的合资。她写下了合资之初，达能的技术和管理对她带来的冲击和震撼，正是由于这个原因，光明和达能率先合资。