大河香酒复活记

    近几年，白酒产品的竞争异常激烈，其中相当一部分白酒企业由于资金、市场和管理等方面的问题而不得不面临破产的窘境。本文中提到的大河香酒厂（企业名为虚构，真实名称不便公开）就是在这样的市场背景下一步步走向破产的边缘。然而幸运的是，大河香酒厂在2007年获得了新生。

    大河香酒厂是如何起死回生的？事情得从2007年春天说起。

    2007年春天，中原一做房地产生意的朋友打来电话，说在当地政府的极力推荐下，他想兼并一家濒临破产的国有白酒企业，即大河香酒厂。让我帮他策划兼并后的启动方案，让酒厂能够运转起来。

    说实话，我不同意他接这个“烂摊子”，因为这样的企业无异于一个无底洞，仅启动初期的资金投入就是一笔不小的数目。此外，朋友从未涉足过白酒行业，完全是个业外人士。

    然而，白酒行业的竞争特性其实就是品牌和市场终端的竞争。如果不注入资金，生产经营根本无法恢复正常，更谈不上打响品牌和重建网络。何况，没有新产品，也难以启动市场。退一步说，如果仅仅在原来的基础上小打小闹，不上项目，就谈不上效益，那么，兼并它还有什么意义？

    可朋友不但坚持要兼并这家白酒企业，而且还提出了一个“三不”战略，即不注入资金，不带技术与新产品，不上项目。同时，还让我围绕他的“三不”战略给他策划方案。但是，想要在“三无”条件下对酒厂进行全面启动，并看到效益，无异于“天方夜谭”。可碍于情面，我还得帮他。于是，我让他把企业的真实情况和相关资料送给我，3天后，一个完整的策划方案出台了。

    2007年4月，在当地政府和银行的大力支持下，金圆集团按照策划方案将奄奄一息的大河香酒厂成功兼并。历经5个多月紧锣密鼓地运作后，大河香酒厂于2007年秋天成功改制为大河香酒业有限公司。

    兼并半年后，奇迹出现了：8条生产线，兼并前“6停2开”，兼并后“6开2停”，进入2007年秋天后扭亏为盈，大河香从此得救。而令人吃惊的是，金圆集团兼并大河香酒厂并没有注入资金，没有提供新的产品，也没有带来任何有市场前景的项目。公司唯一做的，就是给酒厂派来了12名年龄在40多岁的管理人员。

    那么，金圆集团采用的到底是什么样的策划方案？其奥妙何在？

    两大机制保障企业运转

    兼并前的大河香酒厂，每年都要贷款500万元至1000万元才能启动生产，但过不了多久即以失败告终。被兼并后，金圆集团总部除汇来500万元作为承兑放在银行分文未动外，再无任何外部资金注入。

    有人不禁要问：既然没有注入资金，8条生产线为何能由兼并前的“6停2开”变成“6开2停”？这些机器是靠什么重新转动的？

    让我们来看一下策划方案，方案提出：兼并后必须强化资金管理，建立内部银行机制和物资统一调配机制，封存收缴小金库和账外账号，严禁资金体外循环。此外，加大货款催收力度，为生产启动提供资金。

    金圆集团按照策划方案的以上规定，在进入大河香酒厂的第一天晚上，便把早已策划好的内部银行机制和物资统一调配机制搬了过来。这一夜，他们共收缴原大河香酒厂的23个小金库和23个账外账号，聚集现金150多万元。几天后，随着内部银行机制的逐渐完善，又收拢现金120多万元，并得到价值200多万元的可统一调配物资。随后，他们又抓紧进行货款的催收，使生产启动资金有了保障，开机率逐渐得到提高。

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