饮料营销：中国可乐市场三巨头的定位大战

    前言：本文其实是叶前辈的一篇精彩的原创文章，笔者觉得很适合改编成案例作为教学用，在这里特向叶前辈致谢！也请大家转载时不要偷懒，以免误会。

    一．可乐三巨头的定位战

    1.背景

    可乐原本是美国人发明的碳酸饮料，可口可乐始创于1886年，百事可乐于1898年跟进，这对冤家从百年前就开始在美国本土市场对阵厮杀，这一战直到今天仍叫人眼花撩乱，大体的结果是可口可乐略胜一筹，攀上龙头宝座。长久以来，在美国碳酸饮料市场上，一向都是可口与百事的战争，消费者喝的不是可口就是百事。

    值得一提的是1967年七喜汽水(7-Up)异军突起，以举世瞩目的非可乐(Uncola)定位策略加入战局，明确地告诉消费者：大家除了可口可乐与百事可乐之外，其实还有第三种选择，这样的诉求很快就在市场上占得一角，勉强吊上车尾，挤上老三的位置。自此，美国碳酸饮料市场大局底定，由可口称王、百事居次、七喜殿后。

    可口与百事的战争从美国本土扭打到海外，在世界各地依旧是拼得你死我活。两者间的战火于1982年百事在深圳建厂正式在中国市场点燃(可口可乐于1980年先百事一步进入中国)。由于中国市场环境十分特殊，任何一家外资企业要在这块土地上打下一片天，并不容易。据闻，经过二十几年来的惨淡经营，可口在中国可乐市场拿下了57.6%的占有率，公司经营已开始出现盈利;百事可乐则取得了21.3%的份额，仍处于小幅亏损状态。这两家死对头在中国市场的竞争延续着过去的传统，到处都留下浓厚的硝烟味，激烈程度不比在美国本土上的战况逊色。

    1998年中国可乐市场杀出了一个程咬金，娃哈哈以本土饮料业老大之姿，来势汹汹的推出非常可乐，并在短短的五年期间，成功地攻取了约10%的占有率。现今，中国可乐市场的大势似乎已明朗化，老大可口可乐、老二百事可乐、老三非常可乐。这样的市场格局跟1967年七喜汽水介入可口与百事的可乐大战有着异曲同工之妙，当年七喜凭借着非可乐的定位策略，成功地从两者的夹缝间杀出一条活路，今天，娃哈哈非常可乐所持的策略又是什幺？它未来的机会又在哪里呢？

    2.可乐大战的起因

    大家一定觉得奇怪，可口与百事为什幺非要战得如此你死我活？事实上，以营销的角度来探讨这个问题，并不难找出答案。在这里我们引用中国社会科学院世界经济与政治研究所主任康荣平先生的评论起个头，他指出:“在全球碳酸饮料市场，二者之间是一种寡头竞争行为。假如没有可口可乐，或者如果没有百事可乐，两者的推广成本不必如此庞大，其中任何一家在中国市场上的投资回报期都会缩短很多。”

    这个论点一针见血道出了可乐大战的奥妙之处。

    可乐确是可口独家发明的产品，除了已深入美国每位消费者、每户家庭之外，还广受全球消费者的欢迎，也难怪它能创造出210亿美元的年销售额，43.47亿美元的净利(2003年)。百事于1898年发展出几近相同的产品，一路紧咬住可口不放。自此之后，再无第三支可乐品牌介入分食全球大饼。换言之，百事运用的策略主体正是营销上所谓的老二策略，也就是无论你可口上山下海，我百事奉陪到底，市场大饼你吃个六、七分，我百事少不得也要吃个三、四分。百事是打破头想多吃一些，可口则是想尽办法让百事少吃一点，竞争由此而起，所到之处一片硝烟，愈演愈烈。

    中国可乐市场的潜力之大是毋须争议的事实，最具争议性也是本文要探讨的焦点是——中国的消费者除了可口可乐和百事可乐之外，有没有第三种选择呢？

    答案显然是“有”!

    当年美国的七喜汽水是个成功的案例，现在娃哈哈的非常可乐不也在五年内拿下了约10%的市场份额吗？

    确实，娃哈哈五年前以非常可乐介入两大巨头的争战，没有过人的市场敏锐度和胆识是绝对做不到的，这点是大家所必须佩服的。现在就让我们将主题导入非常可乐取得老三之后的定位策略及其未来的机会在哪里？

    3.这是一场营销的“定位”战争

    依目前的竞争现况来看，可口可乐和百事可乐所走的定位路线基本上差异不大，可口可乐的传播主题定位为“要爽由自己”，百事可乐则以“渴望无限”为主题定位，诉求对象同样设定在一级城市的e世代年轻人，紧抓住他们喜好新奇、流行及崇拜偶像的个性，以时下当红的足球、歌唱巨星为品牌代言人，配合巨量的广告投放与促销活动，深入目标市场。

    两者所采用的定位策略长久以来就没有变动过，因为不单在中国，包括全球市场，年轻人才是可乐产品的核心主力市场。最近据报导，可口和百事都有向二、三线城市进军的迹象，笔者认为两者无论将触角延伸到何处，以年轻族群为核心对象的定位永远也不会有丝毫改变，顶多只会以其它促销手段渗透市场。

    例如:可口可乐在农村推出“一元钱可乐”计划，包装改成玻璃瓶，农民饮后可退瓶，以降低消费支出。

    我们再回头检视非常可乐的定位策略：“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”。这样的定位笔者并不认为是错误的策略，因为娃哈哈切入可乐市场是公司既定的政策，竞争环境如此，所设定的目标市场、品牌个性当然不同，定位自然必须有别于可口与百事，否则正面与这两大巨头在相同市场区块里正面对阵，无异于以卵击石，自讨没趣。

    事实上，娃哈哈最突出的竞争优势有两点:

    1)销售渠道网络的深度与广度，让非常可乐顺利地渗透二、三线城市和农村市场。

    2)产品价格低，是攻取次级的农村市场必备的条件。

    现在我们来看看娃哈哈应如何设定它的竞争优势策略，请参阅图1:

非常可乐竞争优势策略

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    从图1可以看出，娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身并不具独特差异性，也看不出任何有利的条件，可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。倒是以娃哈哈目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力，以低价切入市场，并成为低价区块的领导者，才是正确的策略，但必须具备相当的实力来持续执行这样的策略，同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。

    娃哈哈非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，显然不是冲着e世代年轻族群而来，倒有点像是针对较年长一代（或家庭）民族意识的味道，另外，现代年轻人有喜事相信也不会买一罐非常可乐庆祝一下，例如:在台湾，到年轻人聚合的Pub里，点叫一瓶台湾啤酒，肯定要被笑话–未免太老土了吧！

    此外，可乐市场主要可区隔为三大块：

    （1）个人即饮（年轻人随买随饮、铝罐装）、

    （2）家庭或餐厅饮用（家庭大号包装、塑料瓶）、

    （3）特殊餐厅用（俗称喷泉“fountain”，如：麦当劳、肯德基）。

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